En esta ilustración fotográfica, se ve el logotipo de Twitter en la pantalla de un teléfono inteligente y Elon Musk Twitter … [+] página net en segundo plano. (Ilustración fotográfica de Pavlo Gonchar/SOPA Pictures/LightRocket vía Getty Pictures)

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La negociación es una parte importante de la gestión de una empresa. Cuando sale bien, ambas partes acuerdan los hechos y trabajan juntas para llegar a términos o compromisos. El resultado en estos casos debería beneficiar a todos de alguna manera significativa. Sin embargo, con demasiada frecuencia, las negociaciones fracasan, ya sea por PECADO: terquedad, irracionalidad o narcisismo. El ego, los desacuerdos sobre hechos básicos o la falta de coincidencia sobre las razones y los beneficios de cerrar un trato pueden hacer que las negociaciones se detengan. Cuando ocurre ese tipo de conflicto, como sucedió en el caso de Elon Musk y Twitter, puede estallar, agotando el tiempo, la atención y los recursos de las organizaciones y las personas involucradas. Los ejecutivos exitosos necesitan saber cuándo negociar, cuándo mantenerse firmes y cuándo retirarse.

El escenario superb

Cuando un trato está apenas en la etapa de thought, puede ser fácil visualizar un camino hacia el éxito. Puede ser tentador creer que la otra parte obviamente comprenderá su punto de vista y que no habrá desacuerdo sobre los hechos, su significado y sus méritos. Desafortunadamente, en el mundo actual, este rara vez es el caso. Siempre habrá desacuerdos que deben resolverse. Si es posible llegar a un compromiso, y si ambas partes se acercan a la mesa con el mismo objetivo normal, por lo normal se puede llegar a un acuerdo. Estos son los tipos de circunstancias que normalmente conducen a fusiones y adquisiciones corporativas exitosas, y son lo que todos los ejecutivos esperan cuando llegan por primera vez a la mesa de negociaciones.

Lidiando con el PECADO

Sin embargo, si el trato está siendo impulsado o impedido por la terquedad, la irracionalidad o el narcisismo (los tres SIN cardinales de hacer un trato), las negociaciones pueden romperse rápidamente. Los ejecutivos deben reconocer desde el principio cuando esto está sucediendo y ser claros sobre el hecho de que es poco possible que se llegue a un acuerdo en tales condiciones. Si necesitan que el trato suceda de todos modos, entonces deben desarrollar una estrategia que tenga en cuenta estos problemas de personalidad, en lugar de simplemente esperar que desaparezcan o mejoren, porque no lo harán.

En mi propia carrera, me enfrenté a esto cuando TD Ameritrade quería adquirir una empresa de tecnología. La empresa en cuestión ni siquiera inició una discusión porque una persona clave asociada con el acuerdo potencial había desarrollado una reputación muy negativa como una persona irrazonable con la que tratar. En consecuencia, en lugar de involucrar a esta persona en la negociación, hicimos el trato directamente con el representante de una de las principales firmas de capital privado detrás de la empresa de tecnología. Acordaron sentarse conmigo, con la condición de que este otro individuo no estuviera presente. Al closing, llegamos a un acuerdo y la adquisición fue un éxito. No siempre es posible trabajar con un jugador difícil, pero los líderes siempre deben estar dispuestos a dar un paso atrás y buscar un camino alternativo hacia el éxito.

¿Qué tan importante es?

A veces, como fue el caso de TD Ameritrade y la compañía de tecnología, es muy importante cerrar el trato y puede encontrar una manera de superar las dificultades. De hecho, cuando hay mucho en juego, alejarse porque alguien está siendo terco o está actuando por ego puede no ser una opción. Pero los líderes deben tener cuidado con esto y deben comprender exactamente por qué un acuerdo es importante y cuánto están dispuestos a ceder para que se concrete. Es importante no verse envuelto en las negociaciones por su propio bien y, en consecuencia, dejarse atrapar por cerrar un trato en condiciones desventajosas porque, en última instancia, una vez que se consuma el trato, entonces hay que cumplir.

Cuándo marcharse

Independientemente de cuán importante pueda sentir que es una negociación en explicit, no puede permitirse hacer un trato que finalmente lo perjudique en el futuro. Alguien puede presionarlo en un área en explicit, como las finanzas, pero si sabe que dentro de tres años tendrá más peso para usted, entonces no vale la pena continuar con el trato. Siempre tenga en cuenta lo que quiere obtener de un trato. Si no logra esos objetivos a un costo tolerable, ¿por qué querría hacerlo? Piense siempre si la otra parte es una persona con la que le gustaría trabajar.

No existe una fórmula perfecta para cerrar un trato. Los ejecutivos deben trabajar para desarrollar fuertes habilidades de escucha para que puedan diferenciar mejor entre un malentendido y un serio impedimento para el trato. Comprender cómo piensa la otra parte, qué SIN pueden estar involucrados y tener objetivos claros y una thought de cuánto está dispuesto a ceder puede ayudarlo a comprender cuándo luchar por el trato y cuándo retirarse.

Comparta sus experiencias de negociación conmigo en Twitter @CoachJoeMoglia.

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